淺析:木門企業家族化管理常見的四大

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2018-06-20
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摘要 : 實木門十大品牌的盼盼木門認為隨著木門企業的成長,猶如幼兒向兒童過渡一樣,它有了自己的規模、自己的結構、自己的產品等,木門企業原來管理模式的優勢就不再明顯,一些特征甚至成為阻礙木門企業進一步發展的羈絆。

木門企業在其發展的過程中逐漸形成了自己特有的經營管理方法,這些方法有利有弊,在不同的時期作用也不同。實木門十大品牌盼盼木門認為隨著木門企業的成長,猶如幼兒向兒童過渡一樣,它有了自己的規模、自己的結構、自己的產品等,木門企業原來管理模式的優勢就不再明顯,一些特征甚至成為阻礙木門企業進一步發展的羈絆。

一、業主個人產權

大多數家族木門企業是以個人產權或家族產權為主體的業主個人產權,所有者、經營者、管理者、生產者三位一體或四位一體。在產權歸屬上,大多數家族木門企業沒有完全界定清楚,認為是大家一塊兒創業、一塊兒所有,一旦在利益分配、權利歸屬等方面有了矛盾往往由于產權問題而鬧上法庭。這種“內訌”輕者會影響木門企業的團結、造成效率低下,重者會引起木門企業的解體、成為木門企業崩潰的導火索。

二、以親友為主體

以親友為主題親情為紐帶的治理結構。這種治理結構下業主個人控制一切,沒有更多的管理層次,這隨著公司規模的擴大將越來越容易導致低效率。我們知道,管理幅度的選擇是具備一定要求的,幅度過大或過小都是不利于有效管理的。例如,英國著名的顧問林德爾?厄威克發現,“對所有的上級管理人員來說,理想的下屬是4人”,而“在組織的最低層次,下屬的責任是要完成任務而不是管理他人,這時人數可以是812人”。我國的家族式木門企業大多層次較少而管理幅度太寬,同時管理者管理大型公司的經驗、能力、水平不足,進而影響了木門企業經營管理效果的提高。

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三、制度建設風險

制體制。家族木門企業的管理決策大多是業主個人說了算,并由業主承擔責任和風險。在公司經營初期,這種決策機制有助于統一領導,并迅速采取措施具有一定的優勢,但當公司規模擴大后這種決策機制很可能會形成一種“專制體制”,并導致決策失誤,為公司帶來損失,這種責任與風險由業主一人承擔無疑會給家族帶來更大風險;而其他員工或外聘人員僅僅是被動工作,甚至可以對自己的失誤不負任何責任,這樣下去公司的發展效果可想而知。

四、項目心理干擾

木門企業行為易受短期行為與投機心理干擾。家族木門企業的經營者為了家族中各個成員間利益的均衡,常常會選擇一些大家都看得到的,行之有效的項目去經營,有時會因此導致經營者的短期行為與投機心理。一旦家族木門企業規模大了,稍有不慎這種短期行為與投機心理就會給家族木門企業帶來致命的傷害。

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